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  • 为什么高能组织更像一个军事组织不可随处小便?华为、美的、汇川、顾家等给我们的启示

    发布时间: 2019-06-07领先新闻网 > 军事 >

      系统成长阶段的组织特征:高能组织

      处于系统成长阶段的企业,其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性(或要素性)优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础,主要依托组织能力而形成。外部环境一般性的波动,对具有系统优势的企业已不可能产生颠覆性的影响,即便遭遇重大波动,它们也有了超越大部分企业的抵御能力。

      第一,高绩效。不能创造高绩效的组织显然不是高能组织。高绩效的衡量标志,除了营业收入的增速之外,还有顾客价值和企业价值。顾客价值在财务指标上表现为主营业务毛利率——凡是高能组织均有较高的毛利率;而企业价值则可以用资本市场的估值来测度,它代表了投资者对企业前景的预期。

      第九,在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时,完善集团管控体系,形成立体管控机制。主要管控手段包括流程管控、绩效管控(即目标和计划管控)、信息管控(信息透明、建立数字标准)、财务管控、人事管控、对标管控(对照标杆,不断改进)、平台管控(总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中)、制衡管控(将某些风险活动的相关职能分置,相关权力分立,相互制约和监督)、自律管控(在清晰的责权利边界内,受控主体自我管理、自我制约),以及文化管控(价值观内化)。管控机制的建立,意味着企业从增长优先(只踩油门)转向增长风控相互平衡(既踩油门也踩刹车)。这是中小企业成为大型企业、简单结构(直线职能制)企业成为复杂结构企业(事业部制或矩阵制)的标志,也是企业组织演进的内在要求。

      第一,企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期(很大可能是成长期的后半段),要么刚刚进入成熟期。外部环境和内部系统的强劲互动,是系统成长的基本图景和缘由。

      第六,建设高浓度组织文化。高能组织是高密度文化之场,是奋斗进取的精神之场,是产生精神力量的加速器。学生兵以及其他人才,只要一进入这个场,就会被感染、同化和激发。而以学生兵为主体的组织,天然有较高的文化统一性和凝聚力。高能组织的氛围是热烈、透明和上进的;其成员具有强烈的建功立业愿望和超越竞争对手、一往无前的勇气。在这一成长阶段,企业文化依然是激情型的,但与机会成长阶段相比,多了一些理性的成分。高能组织有明显的军事组织特征,但由于主体成员是学生兵,因此又有一些校园组织的色彩。

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      第四,根据未来战略性业务布局和结构,调整组织形态和架构,采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。无论哪种组织形态,均需同时强化组织中的“业务线”(战略经营单位SBU,以及战略经营单位的集合BG)和“资源线”(亦称“平台线”,即整合资源、提供共享资源服务的职能平台)。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源,另一方面打造服务型总部。

      第一,选用优秀学生兵,主要以内生方式培养所需人才(参见第二章)。为从源头上形成人才优势,高能组织从全国(乃至全世界)最优秀的大学中挑选最优秀的学生。中国高校招生规模庞大,大学扩招使优秀学校与普通学校之间学生素质差距扩大(即使“985”、“211”及“双一流”大学,优秀学生和普通学生之间的素质差异往往超过人们的想象)。鉴于此,高能组织普遍采用一流大学“掐尖”、“撇脂”的招聘策略,增厚(后备)人才红利。在操作上,用前置介入方式,如设置奖学金、安排实习、预先植入应知课程等,了解学生信息,增加招录优秀学生的概率。由于高能组织的人才培训培养体系及人才梯队比较完善,因此,对优秀学生加入之后的适应和成长,既有自信也有方法——在某种程度上,这是学生兵模式的前提。高素质的学生,犹如一张白纸,较少过往经验和习惯的拖累和制约,容易认同、接受企业文化;同时,学生素质越高,就越具有自尊和内在动力,也就越容易管理;这些都是高能组织人才政策的原由。

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